Schlanke Denkweise und Methoden – Kaizen im Interim Management
Kaizen oder schnelle Verbesserungsprozesse werden oft als der "Baustein" aller schlanken Produktionsmethoden (Lean Management) und des Interim Managements angesehen. Kaizen konzentriert sich auf die Beseitigung von Verschwendung, die Steigerung der Produktivität und die nachhaltige, kontinuierliche Verbesserung gezielter Aktivitäten und Prozesse in einem Unternehmen.
Die schlanke Produktion basiert auf der Idee des Kaizen - oder der kontinuierlichen Verbesserung. Diese Philosophie besagt, dass kleine, schrittweise Änderungen, die routinemäßig und über einen langen Zeitraum hinweg durchgeführt werden, zu erheblichen Verbesserungen führen. Die Kaizen-Strategie zielt darauf ab, Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen und Ebenen des Unternehmens in die Zusammenarbeit einzubeziehen, um ein Problem zu lösen oder einen Prozess zu verbessern. Das Team setzt analytische Techniken wie die Wertstromanalyse und die "5 Gründe" ein, um schnell Möglichkeiten zur Beseitigung von Verschwendung in einem bestimmten Prozess oder Produktionsbereich zu ermitteln. Das Team arbeitet an der raschen Umsetzung der ausgewählten Verbesserungen (oft innerhalb von 72 Stunden nach Beginn des Kaizen-Events), wobei es sich in der Regel auf Lösungen konzentriert, die keine großen Kapitalausgaben erfordern.
Regelmäßige Folgeveranstaltungen sollen sicherstellen, dass die Verbesserungen aus dem Kaizen-"Blitz" im Laufe der Zeit aufrechterhalten werden. Kaizen kann als Analysemethode für die Umsetzung verschiedener anderer Lean-Methoden verwendet werden, einschließlich der Umstellung auf zellulare Fertigung und Just-in-time-Produktionssysteme.
Methode und Umsetzungskonzept
Schnelle kontinuierliche Verbesserungsprozesse erfordern in der Regel, dass eine Organisation eine Kultur fördert, in der die Mitarbeiter befähigt werden, Probleme zu erkennen und zu lösen. Die meisten Organisationen, die Verbesserungsprozesse vom Typ Kaizen einführen, haben Methoden und Grundregeln festgelegt, die in der Organisation gut kommuniziert und durch Schulungen verstärkt werden. Im Folgenden werden die grundlegenden Schritte zur Durchführung eines Kaizen-Ereignisses beschrieben, wobei die Unternehmen diese Aktivitäten in der Regel so anpassen und aufeinander abstimmen, dass sie unter den jeweiligen Umständen effektiv funktionieren.
Phase 1: Planung und Vorbereitung
Die erste Herausforderung besteht darin, einen geeigneten Zielbereich für ein schnelles Verbesserungsereignis zu ermitteln. Solche Bereiche können sein: Bereiche mit erheblichem Arbeitsanfall; ein Verwaltungsprozess oder ein Produktionsbereich, in dem erhebliche Engpässe oder Verzögerungen auftreten; Bereiche, in denen alles "durcheinander" ist und/oder die Qualität oder Leistung nicht den Kundenerwartungen entspricht; Bereiche, die erhebliche Auswirkungen auf den Markt oder die Finanzen haben, d. h. die Aktivitäten mit dem größten "Mehrwert".Sobald ein geeigneter Produktionsprozess, ein Verwaltungsprozess oder ein Bereich in einer Fabrik ausgewählt wurde, wird ein spezifischeres Problem zur "Beseitigung von Verschwendung" in diesem Bereich als Schwerpunkt des Kaizen-Ereignisses ausgewählt, d. h. das spezifische Problem, das verbessert werden muss, wie z. B. die Verringerung der Durchlaufzeit, die Verbesserung der Qualität oder die Verbesserung der Produktionsleistung. Sobald der Problembereich ausgewählt ist, stellen die Manager in der Regel ein funktionsübergreifendes Team von Mitarbeitern zusammen.Es ist wichtig, dass die Teams aus Mitarbeitern des betreffenden Verwaltungs- oder Produktionsbereichs bestehen, auch wenn Personen mit "neuen Perspektiven" das Team manchmal ergänzen können. Die Teammitglieder sollten alle mit dem Prozess der schnellen Verbesserung des Unternehmens vertraut sein oder vor dem "Event" eine Schulung dazu erhalten. Kaizen-Veranstaltungen dauern in der Regel zwischen einem Tag und sieben Tagen, je nach Umfang des angestrebten Prozesses und Problems. Von den Teammitgliedern wird erwartet, dass sie sich während dieser Zeit von den meisten ihrer operativen Aufgaben befreien, damit sie sich auf das Kaizen-Event konzentrieren können.
Phase 2: Umsetzung
Das Team arbeitet zunächst daran, ein klares Verständnis des "Ist-Zustands" des angestrebten Prozesses zu entwickeln, damit alle Teammitglieder ein ähnliches Verständnis des Problems haben, das sie zu lösen versuchen. Zur Definition des Ist-Zustandes und zur Identifizierung von Produktionsabfällen werden in der Regel zwei Verfahren eingesetzt:
Fünf Gründe
Toyota entwickelte die Praxis, fünfmal nach dem "Warum" zu fragen und es jedes Mal zu beantworten, um die Ursache eines Problems aufzudecken. Ein Beispiel ist unten abgebildet.
Fünfmaliges Wiederholen des "Warum“:
Warum ist die Maschine stehen geblieben? (Es gab eine Überlastung und die Sicherung ist durchgebrannt.)
Warum gab es eine Überlastung? (Das Lager war nicht ausreichend geschmiert.)
Warum war es nicht ausreichend geschmiert? (Die Schmiermittelpumpe hat nicht ausreichend gepumpt.)
Warum pumpte sie nicht ausreichend? (Die Welle der Pumpe war verschlissen und klapperte.)
Warum war die Welle abgenutzt? (Es war kein Sieb angebracht und es gelangte Metallschrott hinein.)
Wertstromanalyse
Bei dieser Technik werden die Schritte, Aktivitäten, Materialflüsse, Kommunikationen und andere Prozesselemente, die mit einem Prozess oder einer Transformation verbunden sind, z. B. Umwandlung von Rohstoffen in ein Endprodukt, Abschluss eines Verwaltungsprozesses, in einem Flussdiagramm dargestellt. Die Wertstromanalyse hilft einer Organisation, die nicht wertschöpfenden Elemente in einem bestimmten Prozess zu identifizieren. Diese Technik ähnelt der Prozesskartierung, die häufig zur Unterstützung der Planung der Umweltverschmutzungsprävention in Organisationen eingesetzt wird. In einigen Fällen kann die Wertstromanalyse in Phase 1 eingesetzt werden, um Bereiche zu identifizieren, die für Kaizen-Events in Frage kommen.
Während des Kaizen-Ereignisses ist es in der Regel erforderlich, Informationen über den angestrebten Prozess zu sammeln, z. B. Messungen der Gesamtproduktqualität, der Ausschussrate und der Quelle des Ausschusses, der Produktroute, der gesamten zurückgelegten Produktstrecke, der von den erforderlichen Anlagen belegten Gesamtfläche, der Anzahl und Häufigkeit von Umrüstungen, der Quelle von Engpässen, der Menge der in Arbeit befindlichen Produkte und der Anzahl der Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben. Den Teammitgliedern werden bestimmte Rollen für die Recherche und Analyse zugewiesen. Wenn mehr Informationen gesammelt werden, fügen die Teammitglieder Details zu den Wertstromkarten des Prozesses hinzu und führen Zeitstudien der relevanten Vorgänge durch, z. B. Taktzeit, Durchlaufzeit.Sobald die Daten gesammelt sind, werden sie analysiert und bewertet, um Bereiche für Verbesserungen zu finden. Die Teammitglieder identifizieren und protokollieren alle beobachteten Verschwendungen, indem sie fragen, was das Ziel des Prozesses ist und ob jeder Schritt oder jedes Element zur Erreichung dieses Ziels beiträgt. Sobald die Verschwendung bzw. die nicht wertschöpfende Tätigkeit identifiziert und gemessen wurde, machen die Teammitglieder ein Brainstorming über Verbesserungsmöglichkeiten. Die Ideen werden oft in der Werkstatt oder in Prozessmodellen getestet. Die vielversprechendsten Ideen werden ausgewählt und umgesetzt. Um die Vorteile der Kaizen-Veranstaltung voll auszuschöpfen, sollten die Teammitglieder die neuen Zykluszeiten beobachten und aufzeichnen und die Gesamteinsparungen durch den wegfallenden Abfall, die Bewegung des Bedieners, die Beförderung von Teilen, die genutzte Fläche und die Durchlaufzeit berechnen.
Phase 3: Nachbereitung
Ein wichtiger Teil eines Kaizen-Events ist die Nachbereitung, mit der sichergestellt werden soll, dass die Verbesserungen nicht nur vorübergehend, sondern dauerhaft sind. Im Anschluss an die Kaizen-Veranstaltung verfolgen die Teammitglieder routinemäßig die wichtigsten Leistungskennzahlen, um die Verbesserungsgewinne zu dokumentieren. Zu den Kennzahlen gehören häufig Durchlauf- und Zykluszeiten, Prozessfehlerraten, erforderliche Bewegungen und genutzte Fläche, wobei die Kennzahlen variieren, wenn es sich bei dem Zielprozess um einen Verwaltungsprozess handelt. Manchmal werden 30 und 90 Tage nach der ersten Kaizen-Veranstaltung Folgeveranstaltungen anberaumt, um die Leistung zu bewerten und Folgeänderungen zu ermitteln, die zur Aufrechterhaltung der Verbesserungen erforderlich sein könnten. Im Rahmen dieser Nachbereitung werden die Mitarbeiter, die an dem betreffenden Prozess beteiligt sind, um Feedback und Vorschläge gebeten. Wie unter der 5S-Methode beschrieben, werden visuelle Rückmeldungen zur Prozessleistung häufig auf Anzeigetafeln festgehalten, die für alle Mitarbeiter sichtbar sind.
Auswirkungen auf die Leistung
Im Kern stellt Kaizen einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung dar, der sich nachhaltig auf die Beseitigung aller Formen von Verschwendung in einem bestimmten Prozess konzentriert. Die sich daraus ergebende Kultur und der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ähneln in der Regel sehr stark denjenigen, die im Rahmen von Umweltmanagementsystemen, ISO 14001 und Programmen zur Vermeidung von Umweltverschmutzung angestrebt werden. Ein Vorteil von Kaizen ist, dass es Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen einbezieht, die in einem bestimmten Prozess eine Rolle spielen können, und sie dazu ermutigt, sich an Aktivitäten zur Abfallreduzierung zu beteiligen. Mitarbeiter, die an einem bestimmten Prozess arbeiten, haben oft Vorschläge und Erkenntnisse, die zur Verbesserung des Prozesses und zur Verringerung der Verschwendung genutzt werden können. Unternehmen haben jedoch festgestellt, dass es oft schwierig ist, die Beteiligung und das Engagement der Mitarbeiter für kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen aufrechtzuerhalten, die nicht unbedingt als direkt mit dem Kerngeschäft verbunden angesehen werden.
Kaizen kann ein leistungsfähiges Instrument sein, um versteckte Verschwendungen aufzudecken und zu beseitigen. Kaizen konzentriert sich auf Aktivitäten zur Beseitigung von Verschwendung, die bestehende Prozesse optimieren und die schnell und ohne große Investitionen durchgeführt werden können. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass schnell und nachhaltig Ergebnisse erzielt werden.